Por eso en algunos sectores ha surgido el temor de que estas tecnologías vayan a desplazar o a sustituir empleos, muchos de ellos en el sector de los Contact Center, la pregunta es ¿está en peligro la labor de un agente de Contact Center?, mi respuesta es NO en el mediano plazo, la IA ayudará y potenciará la capacidad de entendimiento de los clientes, en cuanto al servicio que desea que le presten, sus necesidades y logrará una sinergia cliente-agente.

Las funcionalidades que ayudarán en esta transición se centran básicamente en tres roles:

•  Automatizaciones de primer contacto: donde se busca eficiencia en la comunicación para que los contactos de acciones sencillas y repetitivas sean atendidos por IA en primera instancia antes de ser trasferidos a un colaborador humano. Los chatbots y asistentes virtuales pueden responder a las preguntas más comunes de los clientes, liberando tiempo para que los colaboradores humanos se centren en consultas más complejas y delicadas. Esto no solo reduce los costos operativos, sino que también mejora la experiencia del cliente al proporcionar respuestas rápidas y precisas a sus consultas.

• Aumento en el número de interacciones con el cliente: la capacidad de procesamiento y de aprendizaje de la IA proporcionará un ancho de banda de atención mucho más eficiente para los clientes, mientras un colaborador humano atiende máximo 2 o 3 interacciones simultáneas con clientes, un Bot puede atender paralelamente múltiples interacciones solo limitada por la capacidad de Hardware y sin límites de horario.

• Anticiparse a las necesidades: una de las mayores ventajas de la IA en los Call Centers es su capacidad para procesar grandes cantidades de datos en tiempo real. Los sistemas de IA pueden analizar el lenguaje natural y reconocer patrones en las consultas de los clientes, lo que les permite ofrecer respuestas precisas y relevantes. Además, la IA puede monitorear las conversaciones para detectar emociones y reaccionar en consecuencia, lo que permite a los colaboradores humanos del Contact Center adaptar su enfoque para satisfacer las necesidades del cliente.

Con estas funcionalidades, en Refinancia año a año estamos adoptando nuevas tecnologías desde las plataformas de Contact Center, pasando de ser un centro de atención básico a un centro de servicio al cliente más avanzado en la nube, personalizado y multicanal. Con la implementación de tecnologías de automatización, CRM y canales digitales adicionales, hemos mejorado nuestra capacidad para ofrecer un servicio más completo y eficiente a nuestros clientes.

En 2023 estamos integrando Chatbots y Voicebots para manejar consultas básicas, recordación de pagos, y entrega de información para guiar a nuestros clientes a través del proceso de solucionar su deuda. Los Chatbots y Voicebots de Refinancia utilizarán inteligencia artificial para comprender mejor el lenguaje natural y tener conversaciones más fluidas y naturales con los clientes. Además, estos Chatbots y VoiceBots pueden aprender de las interacciones pasadas para mejorar sus respuestas en el futuro.

Sin embargo, y con todas las posibilidades que la IA nos genera, hay algunas limitaciones que tenemos en cuenta la hora de implementar estas tecnologías en nuestra compañía. Los sistemas de IA todavía no pueden manejar todas las situaciones y problemas complejos que enfrentan los clientes, y en algunos casos, los clientes pueden preferir hablar con un colaborador humano. Además, la IA debe ser monitoreada cuidadosamente para evitar errores y garantizar que la experiencia del cliente no se vea afectada. Siempre con el cliente en el centro, Refinancia seguirá integrando la atención personalizada con las nuevas tecnologías inteligentes para encontrar los momentos ideales para que cada sistema atienda a los clientes de la mejor manera posible.

Lo anterior es muy positivo, cambiamos la forma de interactuar con el mundo, pero trajo consigo su parte negativa: el incremento en los niveles de fraude a través de muchos mecanismos que los estafadores inventan a la velocidad de la luz y sobre los que muchas veces no sabemos cómo reaccionar. Ejemplos de esto hay muchos: mensajes de texto con información falsa con la que se pretende obtener información privada (smishing), correos con enlaces fraudulentos buscando robar información (phishing), llamadas suplantando a entidades financieras ofreciendo beneficios/premios/descuentos que no se han solicitado o sobre los que nunca se ha recibido información de la propia entidad (vishing). Todas estas modalidades están cada vez más cerca de todos nosotros como individuos, por lo que nuestros niveles de desconfianza y cautela deben estar a la orden del día antes de revelar información o acceder a adjuntos de dudosa procedencia.

Esta situación no solo atenta contra la persona como individuo, también ataca a las empresas. En los últimos años hemos observado un aumento de los ciberataques que en gran medida buscan desestabilizar la operación de una compañía para obtener un lucro económico, mediante el secuestro de información clave de negocio por la que luego piden millonarios rescates en criptoactivos, dificultando la identificación de los ciberdelincuentes que se encuentran detrás de la estafa (ransomware). Esto es una señal de alerta hacia los demás sectores de la economía, quienes deben prepararse para prevenir y afrontar estas situaciones. Por lo anterior, en Refinancia nos hemos preocupado y ocupado por anticiparnos, por lo que hemos establecido procesos para identificar cualquier evento de esta índole que pueda tener un alto impacto en el desarrollo normal de nuestros procesos y definir nuestro actuar. Orientados por el sueño 2025, el en que decretamos ser un servicer que administra créditos de manera flexible y confiable, y estaremos calificados con los más altos estándares de la industria, Refinancia ha establecido un firme propósito en avanzar de manera rigurosa con la implementación de estándares y buenas prácticas que den cuenta de un entorno confiable y bien administrado para proteger la información como uno de nuestros activos más valiosos.

Para lograrlo, además de desplegar un plan de trabajo ambicioso que iniciamos en el año 2021, buscando fortalecer y formalizar los componentes requeridos en términos de seguridad de la información según lo dicta el estándar ISO 27001, también estamos trabajando por incrementar el nivel de preparación y conciencia de nuestro equipo humano, instruyendo acerca de cualquier situación que pueda ser tratada a tiempo gracias a la oportuna reacción de nuestros
colaboradores y del equipo de respuesta a incidentes de seguridad, evitando un compromiso de la información e interrupción de la operación.

Todos los anteriores son esfuerzos necesarios, pero al final del día la verdadera batalla entre los malos y las víctimas se da en la cabeza de cada colaborador y cliente de una empresa. Es cada persona quien debe bloquear los intentos de engaño y evitar a toda costa dar el clic equivocado o creer la mentira del día para no comprometer la confidencialidad, integridad, disponibilidad de la información y/o recursos de un negocio, así como su información y dinero personal. Por esta razón es tan importante tanto para colaboradores como clientes validar siempre antes de actuar.

En la era actual estar a la vanguardia tecnológica juega un papel importante para conseguir los objetivos estratégicos en la organización, por lo tanto, las empresas han adoptado determinadas tendencias para ser competitivos en un mercado demandante tecnológicamente, pero no significa que todo lo que sea tendencia tecnológica deba ser adquirido por una organización, al final, todo obedece a los requerimientos y necesidades que se tengan que cubrir como empresa.

En un escenario real las organizaciones demandan tecnología acorde a sus requerimientos estratégicos y operativos, donde normalmente su mayor exigencia es poder soportar procesos concurrentes, que constantemente varían, que requieren escalabilidad y flexibilidad en aplicativos y sobre todo son demandantes en la inclusión de nuevas funcionalidades que permitan ser competitivos en el tiempo, buscando generar un menor “time to market” y generar una ventaja real sobre los competidores.

Para obedecer al cambio, y poder responder a las necesidades de las organizaciones actuales desde un ámbito de arquitectura de software nace lo que se conoce como el estilo arquitectónico “Microservicios”, que en una definición técnica es:

“Los microservicios son un enfoque arquitectónico y organizativo para el desarrollo de software donde el software está compuesto por pequeños servicios independientes, que se comunican a través de adaptadores. Las arquitecturas de microservicios hacen que las aplicaciones sean más fáciles de escalar y más rápidas de desarrollar, permitiendo la innovación y acelerando el tiempo de comercialización de las nuevas características”

En palabras menos técnicas los microservicios pueden definirse como pequeñas funcionalidades de un sistema, independientes una de otra, es decir, si una funcionalidad del sistema falla las otras pueden seguir operando, por ejemplo, supongamos que se tiene un sistema web para realizar la compra de artículos para el hogar en línea y dicho sistema se encuentra implementado a bajo un estilo arquitectónico de microservicios, el sistema permite al usuario final (comprador) generar acciones como consultar artículos, agregar al carrito de compras, pagar, generar un reporte de productos comprados, etc. Para el ejemplo, consideremos que la funcionalidad del sistema para
generar el reporte de productos comprados está fallando, esta no debe afectar una funcionalidad como pagar o agregar al carrito de compras, puesto que son funcionalidades independientes, por lo anterior, el sistema tiene la capacidad de blindar las actividades principales y dar los mayores recursos a aquellos servicios que son vitales para una organización.

En el caso de Refinancia, desde tecnología hemos implementado un gobierno en las aplicaciones que asegure desde el diseño de un nuevo aplicativo, o en el incremento de funcionalidades sobre los existentes, vaya en línea con los principios arquitectónicos definidos y adoptados por nuestro equipo de desarrollo interno y colaboradores externos. Para nuestras plataformas legacy y monolíticas desarrolladas In-House la estrategia ha estado guiada por el cambio, donde los nuevos desarrollos se han orientado a estilos arquitectónicos de microservicios generando así un crecimiento desacoplado de estas plataformas, para que en un futuro, se pueda pensar en generar una migración del estilo monolítico a un estilo mucho más modular y granular con microservicios. Generar el cambio no es una tarea fácil, sin embargo, bajo una estrategia bien definida y pequeños pasos que no generen un impacto alto sobre un sistema, se han podido lograr victorias tempranas que aportan la flexibilidad y escalabilidad funcional requerida por el negocio.

Esto es sólo una de las ventajas de utilizar microservicios a nivel de usuario final, pero la realidad es que esto va más allá. La flexibilidad y modularidad permite mejoras en procesos internos tanto para las áreas de producto, comerciales y tecnológicas, ya que cuando se tiene un sistema con funcionalidades independientes y por microservicios permite un menor time to market. Para sacar una nueva funcionalidad al mercado no necesariamente se debe modificar todo un sistema y/o afectar todos los productos existentes, basta con realizar la modificación a ese microservicio o esa funcionalidad independiente requerida. Por eso mismo hoy en día en Refinancia preferimos tener aplicaciones modulares que reemplacen los monolitos y aporten flexibilidad, adaptación y escalabilidad según las necesidades del negocio.

Hoy en día el concepto de estrategia se ve en la capacidad de una organización de coordinar sus recursos para la consecución de resultados. Cómo Gerente de Estrategia de Operaciones, puedo asegurar que estas definiciones no son ajenas a lo que pasa en el día a día de las operaciones en Refinancia.

Para el planteamiento de la Estrategia de Operaciones, es crucial despegar desde la realidad haciendo varios chequeos necesarios antes de su planteamiento y ejecución. Indiscutiblemente, el gran marco de la estrategia es aterrizar la operación a las proyecciones financieras y alinearse con lograr la sostenibilidad de la operación. Dicho en otras palabras, se maximizan los ingresos, mientras se minimizan los costos. Sin embargo, en Refinancia esas acciones tienen un tercer componente. Más allá de ingresos y de costos, buscamos aprender de todas las interacciones que tenemos en la operación para encontrar formas de empoderar financieramente a nuestros clientes.

Cuando hablamos de ingresos en Estrategia de Operaciones en Refinancia, hablamos de cómo garantizar un recaudo y adicionalmente, cómo se puede sostener un desempeño superior en el tiempo. En este caso las acciones que se toman giran alrededor de dos componentes. Uno, la alienación con la fuerza comercial y segundo, el uso de canales de contacto para llegar a nuestros clientes. Las conversaciones con la fuerza comercial, aunque se centran en la fijación de metas y comisiones, van mucho más allá de eso. Para nombrar algunos ejemplos, el área de Estrategia de Operaciones interviene en la segmentación de clientes, en la definición de mallas de horarios y en la gestión especializada.

En el caso de costos, hablamos de la forma en que usamos los recursos disponibles; información, tecnología y tiempo. De cada interacción que hemos tenido con nuestros clientes y de la disponibilidad de información, hacemos procesos analíticos. Junto con herramientas de tecnología, en nuestro caso una plataforma sofisticada de marcación y la interacción de gestores comerciales con los clientes en tiempo real, podemos ir construyendo las mejores prácticas y canales para contactar a un segmento específico de clientes. Así mismo estamos trabajando por cada vez afinar los
ofrecimientos hacia la “la mejor primera oferta” que se adecué a la necesidad de cada cliente, llevándonos a un optimo uso del tiempo en función de la operación, la fuerza comercial y la negociación con clientes.

Como tercer componente en la formulación de la estrategia, está lo que nos hace diferentes: la meta de empoderar a las personas financieramente. Continuamente en Refinancia estamos revisando el “Customer Journey”, queremos aprender y mejorar la forma en la que hablamos con cada uno de nuestros clientes. Disponibilizamos un amplio abanico de canales para conversar con los clientes; e incluso los creamos en caso de ser necesario cómo es el caso nuestro “Centro Ref”, un lugar físico donde atendemos a las personas que requieren una atención consultiva.

Como resultado de las consideraciones de cada uno de los componentes de la Estrategia de Operaciones, podemos llegar a una oferta de valor. En el caso de Refinancia, es la fórmula “mágica” de: precio, campañas especiales, segmentos y productos diferenciados en función del cliente y sus necesidades. Aunque suena sencillo, detrás de este planteamiento siempre hay un ejercicio riguroso que toma tiempo, que involucra todas las áreas de la empresa y sobre todo que basa las decisiones en datos.

Un estado de pérdidas y ganancias muestra los ingresos, costos y gastos de una compañía en el periodo en que se realizan, independientemente de su pago o cobro; mientras que el flujo de caja refleja el flujo de ingresos y salidas de efectivo, es decir el momento en que se paga o se recibe cierto flujo de dinero. Con este ejemplo, se puede explicar de manera sencilla su diferencia, las ventas o ingresos de una compañía se generan en el estado de resultados en el mes en que ejecutan, pero si esas ventas o ingresos se dan a crédito, se recibirán en caja uno o dos meses después.

Dicho esto, el estado de resultados refleja la rentabilidad de una organización, mientras que el flujo de caja refleja el efectivo, la liquidez con la que cuenta.

Lo cierto es que estas dos herramientas no son útiles por sí solas. En Refinancia forman parte de nuestro día, estando inmersas en nuestra cultura y sistema de gestión financiera, haciendo parte de nuestro ritmo corporativo. De manera rigurosa, tenemos comités financieros mensuales en los que revisamos tanto el estado de resultados como el flujo de caja.

El estado de resultados nos permite revelar los logros-ingresos alcanzados por el equipo durante un periodo determinado y, asimismo, refleja los costos y gastos que se realizaron para alcanzar dichos logros, cuyo resultado es un indicador de eficiencia y nos sirve de medida para evaluar el desempeño, así como para corregir las posibles desviaciones y tomar planes de acción correctivos. Igualmente, el estado de resultados de la compañía lo bajamos a nivel de línea de negocio y cliente, permitiéndonos saber qué negocio o cliente es más rentable, así como ver dónde enfocarnos y qué palancas mover para lograr los objetivos organizacionales.

El flujo de caja nos permite ver la estabilidad financiera, la capacidad para pagar nuestras obligaciones, necesidad o racionalización de apalancamiento financiero, así como la posibilidad de hacer futuras inversiones en compra de cartera para el crecimiento orgánico del negocio. Si bien los dos nos sirven para ver el pasado y la situación actual, lo más importante es como los utilizamos para anticiparnos hacia futuras acciones. Es así como la proyección de estas dos herramientas y su seguimiento, cobran una importancia relevante dentro de nuestro ritmo corporativo.

Las dos en conjunto, nos revelan la rentabilidad, desempeño, potencial y los posibles riesgos de nuestros negocios, para así poder monitorear, alertar desviaciones y poder tomar decisiones que agreguen valor a todas nuestras partes interesadas, alcanzando los objetivos trazados por el equipo directivo y nuestros accionistas. La forma en como utilizamos estas herramientas define en gran parte el éxito de la organización, permitiéndonos planear y ejecutar nuestro sueño 2025.

Entonces, ¿cuál escoger?, la respuesta es sencilla, estas dos herramientas son fundamentales para la buena administración de las compañías, y las dos en conjunto se vuelven aún más poderosas que cada una por separado. La clave es saberlas usar de manera permanente y rigurosa para poder tomar acciones y decisiones en el momento adecuado.

En Refinancia hemos entendido la importancia de la implementación de estas metodologías desde lo especifico de cada área y cada colaborador para poder impactar lo general. Es por esto por lo que venimos avanzando en capacitaciones acerca de nuevas formas de trabajar, las cuales se enfocan precisamente en la manera en la que estas metodologías son útiles para nuestro día a día. Mi objetivo en este blog es, por tanto, compartirte acerca de cómo se pueden aplicar estas metodologías, específicamente la metodología Lean, de una manera práctica desde el rol que cada uno de nosotros desempeña.

Comencemos con un corto contexto. El concepto de Lean fue introducido por primera vez en el Massachussets Institute of Technology (M.I.T) a través de la publicación del libro The Machine That Changed the World en 1990 (Aula21, 2019). Este texto se basó en un estudio sobre el futuro del automóvil y en la explicación a detalle del sistema de Lean Manufacturing de Toyota. A partir de ese momento se extendió el uso y la aplicación de Lean en el ámbito empresarial, trayendo consigo resultados positivos y revolucionando la forma de hacer industria.

A pesar de que Lean es una metodología que nace en el contexto de la manufactura, se fundamenta en dos filosofías de vida japonesa: La primera es Hansei que significa actuar mediante la reflexión constante y la segunda es Kaizen que significa buscar la mejora continua (PROGRESSA LEAN, 2020). Teniendo esto en mente, si quisiéramos simplificar lo que busca Lean en una frase corta y concisa esta sería “analizar y evaluar constantemente los procesos para identificar y eliminar desperdicios y todo lo que no agrega valor”. Esta última frase resume cómo podemos introducir el pensamiento Lean en nuestro día a día, lo cual es tan sencilla como ponernos en la tarea de analizar y evaluar constantemente los procesos de los que participamos a diario para identificar todo aquello que no esté generando valor (desde la perspectiva del cliente) y hacer algo al respecto. Con esto podría ya dar por terminado el blog y dejarte con la tarea de que realices una introspección sobre esos procesos a los que te enfrentas a diario en tu vida laboral, sin embargo, quiero dejarte una ruta establecida para que te sea más fácil hacerlo. Para esto abordaremos uno a uno los cinco pasos del pensamiento Lean:

• Identifica a qué le da valor el cliente:

El primer paso es identificar para qué cliente trabajas (la respuesta puede ser para uno o varios segmentos de clientes de la compañía. Es importante que tengas esto claro). Una vez tienes claro el cliente, es importante que te pongas en sus zapatos y a partir de lo que sabes de él definas que es lo que genera valor para este cliente (desde lo que tú haces en tu día a día). Si no sabes nada del cliente para el que trabajas, es importante que empieces a conocerlo, pues, el objetivo último de todas las empresas es generar valor para el cliente y a través de esto generar valor para ellas mismas.

• Genera el mapa del flujo de valor

Ahora que tienes claro el cliente para el que trabajas y lo que genera valor para este último, es momento que definas cual es el paso a paso ideal, dentro de los procesos en los que tu participas en tu día a día, para generar el valor correcto para ese cliente.  Si encuentras que algo de lo que haces en tu día a día no aporta a esa generación de valor, lo puedes cuestionar con tus líderes para buscar la manera de cambiarlo o eliminarlo.

• Implementa el flujo de valor

Al tener claro cuáles son las partes del proceso que agregan y no agregan valor, el siguiente paso es implementar esos cambios en el proceso desechando todo lo que no aporte a la generación de valor para el cliente.

• Establece un sistema pull

Establecer un sistema pull significa producir únicamente lo que mi cliente demande, sin tratar de anticipar la demanda futura por medio de inventarios que pueden resultar muy costosos. De cara a nuestra día a día esto significa pensar en el hoy. La evolución se va dando por si sola en la medida en la que vamos aplicando estos principios. Es decir, si estamos constantemente pensando en el cliente y lo que genera valor para este, al mismo tiempo en que retamos lo que hacemos y cómo lo hacemos, la evolución de la oferta de valor se va dando por sí sola y en sincronía con lo que el cliente va exigiendo de nosotros.

• Busca la perfección

Todos sabemos que la perfección es algo imposible de alcanzar, a pesar de esto Lean nos motiva a perseguirla, no con el objetivo de alcanzarla sino con el objetivo de la mejora continua. La forma en la que podemos aplicar esto es mediante la iteración:  lo que debemos hacer es estar constantemente siendo críticos sobre los procesos en los que participamos y evaluar si estos se alinean o no con la generación del valor esperado por parte de nuestro cliente.

Para concluir, entonces la aplicabilidad última de Lean en nuestro día a día consiste en aprender a identificar el valor correcto de cara a nuestro cliente y por tanto los flujos o paso a paso adecuados para generarlos desde cada uno de los procesos en los que participamos. Esto al mismo tiempo en que vamos siendo críticos en identificar lo que no contribuye a generar valor, para cambiarlo o eliminarlo. Por último, Lean nos motiva a repetir todo el proceso las veces que sea necesario en la búsqueda no de ser perfectos sino de retar nuestros procesos para evolucionar poco a poco hacia una mejor eficiencia operativa.

Referencias

Aula21. (31 de 12 de 2019). Aula21. Obtenido de Aula21: view-source:https://www.cursosaula21.com/que-es-lean-manufacturing/

PROGRESSA LEAN. (15 de 06 de 2020). PROGRESSALEAN. Obtenido de PROGRESSALEAN: https://www.progressalean.com/lean-housing/#:~:text=La%20metodolog%C3%ADa%20Lean%20se%20basa,cualquier%20implementaci%C3%B3n%20de%20Lean%20Manufacturing.

Durante los últimos 15 años hemos visto cómo se ha conformado en el país una generación emprendedora —hombres y mujeres— que logra atraer capital de riesgo de inversionistas nacionales, además de los principales fondos de inversión globales. Se ha vuelto común ver en noticias cómo se concretan rondas de financiación para apoyar las ideas de negocio de nuestros jóvenes, un fenómeno que nos llena de orgullo nacional, muy parecido al que se genera cuando vemos titulares de deportistas conquistando escenarios mundiales.

No obstante, durante las últimas semanas, dentro de la comunidad de emprendimiento del país y en sus redes sociales se generó una discusión candente alrededor del impacto disuasivo que puede tener un artículo de la reforma tributaria frente a la inversión en proyectos empresariales nacientes. La discusión tiene que ver con el valor intrínseco del emprendimiento, pero en este caso se refiere al “valor intrínseco” de las acciones de las empresas que aún están en proceso de construcción.

¿Por qué se puede disuadir la inversión en los emprendimientos del país?

Los proyectos empresariales con alto potencial requieren ideas, iniciativa, esfuerzo e inversión. Cuando un emprendimiento arranca (etapa conocida como start-up), el objetivo normalmente es probar la viabilidad del modelo de negocio con un capital mínimo. Si llega el momento de crecer la propuesta empresarial, es común buscar inversionistas que inyecten recursos para desarrollar el plan de negocio a cambio de una participación en esta empresa naciente. Quien aporta este nuevo capital, apuesta a una visión de futuro que espera pueda materializarse y cuya valoración (valor intrínseco) es superior a lo que al emprendedor efectivamente le costó probar la viabilidad de su negocio (costo fiscal).

El hecho de recibir inversión a cambio de una dilución no asegura el éxito del proyecto. Más bien, es a partir de ese evento que se comienza a recorrer un camino arduo de construcción empresarial (hay que atraer equipos, desarrollar productos, probar estrategias comerciales, invertir en tecnología, implementar procesos, entre muchos otros esfuerzos). En ese recorrido es común que se generen pérdidas, se vivan turbulencias y se demore el cumplimiento de los hitos. Es decir que cuando una start-up recibe inversión falta mucho trayecto para que el emprendedor reciba beneficios económicos tangibles.

En el actual borrador de la reforma tributaria se define que en la base gravable para el nuevo impuesto al patrimonio se debe tener en cuenta el valor intrínseco de las acciones de las empresas. En el caso en que un emprendedor reciba inversionistas en su start-up a un valor intrínseco que es superior al costo fiscal, aun cuando todavía se encuentra en etapa de construcción empresarial, tendría que tributar sobre una expectativa económica que no se ha realizado. En otras palabras, tendría que pagar impuestos hoy sobre beneficios futuros inciertos. Esto llevaría a que el emprendedor no tuviese un incentivo de recibir inversión por su idea o por su esfuerzo; dicho de otra manera, se limitaría la iniciativa empresarial y la inversión en capital de riesgo.

¿Qué sugerimos?

Después de arduas sesiones entre emprendedores de Endeavor y otras comunidades de este ecosistema, llegamos a la conclusión de que es mucho más conveniente para el país que, en el caso de los emprendimientos que hayan recibido inversión a cambio de participación en el capital de la empresa durante los últimos 10 años, el valor de las acciones a reportar como base gravable del impuesto al patrimonio debería ser su costo fiscal. Incluso se podría llegar a sugerir que el emprendedor reporte dicho costo fiscal cuando el precio de las acciones recibidas por el inversionista al hacer su aporte de capital haya sido de por lo menos 2,5 veces el valor intrínseco por acción.

Entendemos la necesidad de ajustar las cuentas fiscales para lograr la inversión social que requiere el país y comprendemos la intención del ministro de Hacienda y sus equipos de escuchar sugerencias. Es por esto por lo que hemos buscado hacer llegar esta propuesta en distintos foros.

Valor intrínseco vs. valor intrínseco

El emprendimiento no va a cesar en el mundo, pero sí puede mudarse y concentrarse en los lugares donde existan más facilidades, incentivos y confianza para la creación empresarial. En Colombia hoy contamos con un movimiento de emprendimiento que incita a los jóvenes a soñar con proyectos que movilicen la transformación económica y social del país, que sea incluyente con los distintos colectivos existentes en todos los rincones de Colombia y que disminuya las brechas de inequidad existentes. Esta capacidad de soñar con crear empresa es un activo de país que debemos cuidar, pues nos puede permitir progreso y movilidad social en los años venideros.

Confiemos colectivamente, entonces, en la importancia de fomentar el valor intrínseco que resulta de una mentalidad emprendedora, pero no gravemos el valor intrínseco de un emprendimiento cuando reciba capital, antes de que efectivamente se haya monetizado el beneficio económico esperado.

* Presidente de la junta directiva de Endeavor Colombia.

Esto es algo que Cassie Kozyrkov, Chief Decision Scientist en Google, nos recuerda en su último post sobre los errores que todo científico de datos ha hecho al menos una vez 1 , refiriéndose a la tendencia que tenemos los humanos, y específicamente los científicos de datos, a pensar con el deseo sobre los resultados de los modelos que creamos: “No asumas que los resultados significan algo sobre lo que el sistema está realmente detectando. No tenemos evidencia que este (el modelo) ha aprendido – o peor, que este entiende”. Su reflexión recae sobre la necesidad de ser absolutamente consciente de la data que se usa para entrenar y testear el modelo, y entender que cualquier sesgo, ruido o mínima diferencia que pueda existir entre estos conjuntos de datos, ensuciará la solución derivada.

Una reflexión parecida está detrás de lo que se conoce como la Crítica de Lucas 2 a los modelos de política macroeconómica, donde se cuestionaba la habilidad de dichos modelos econométricos (o en general cualquier modelo que use datos históricos para estimar datos futuros) de proveer información valiosa cuando se cambia la política ya que la estructura de la data (o de la economía en general) cambia cuando se modifica la política subyacente. En últimas, si los datos con los que se entrenó el modelo nos dicen qué va a pasar con un cliente cuando se le ofrece un descuento del 50%, no se puede esperar que hacia el futuro el cliente responda de la misma manera si no se le ofrece descuento y dicho modelo no estará en capacidad de estimar esta respuesta.

Mientras que el sesgo que señala Kozyrov, en un modelo de identificación de imágenes, surge de los fondos de las imágenes que en últimas son lo que termina siendo identificado y Lucas, por otro lado, muestra como un modelo generalista pierde validez ante un cambio de política, otros sesgos recurrentes pueden surgir de elementos dentro del proceso generador de datos, o selección de la población que se está investigando. Dentro de esta categoría caen los reconocidos sesgos de supervivencia y de no-respuesta. El primero se evidencia cuando el modelo se entrena con datos que “sobreviven” un proceso de selección y luego se intenta aplicar a toda la población, mientras que el segundo, muy conocido por las firmas encuestadoras, surge de tasas diferenciadas de segmentos específicos de la población a responder la encuesta. Por último, no podemos desconocer la polémica que ha surgido últimamente al comprobarse que modelos de Inteligencia artificial usados para la selección de personal terminaban perpetuando la falta de diversidad incluida en sus bases de datos de entrenamiento 3.

En definitiva, es tarea nuestra como área de Analytics en Refinancia, siendo Científicos de datos y Analista de datos, entender a profundidad todo el proceso de generación los datos: cómo y cuándo se miden, las políticas que definen los incentivos de consumidor, las reglas de negocio que definen dichas métricas, por nombrar algunos. Es a través del análisis detallado y el entendimiento de los procesos de data (y de negocio), y de los sesgos detrás de estos, que le damos un contexto a lo que llamamos “herramientas totalmente objetivas” y garantizamos que nuestros modelo y
análisis puedan ser usados tranquilamente por el negocio para la toma de decisiones.

1 https://towardsdatascience.com/the-mistake-every-data-scientist-has-made-at-least-once-3479002211b4
2 Lucas, Robert E., Jr. 1976. Econometric Policy Evaluation: A Critique. Carnegie-Rochester Conferences in
Public Policy 1: 19–46. Supplemental Series to the Journal of Monetary Economics.

Es importante que como lideres de nuestras organizaciones tengamos claro cuál es la diferencia de contar con grupos o equipos de trabajo y para ello empecemos por comprender el concepto de cada uno.

Me encantan estas dos definiciones de Equipo que nos dan Katzenbach, Douglas K. Smith:

“Es un número de individuos con habilidades complementarias, que se comprometen genuinamente con un propósito común, con unas metas de desempeño claras y por las cuales se hacen mutuamente responsables” (Disciplina de los equipos)

” Estar en el mismo barco. Es Cuando las personas trabajan en conjunto en pos de un objetivo común, la confianza y el compromiso le siguen, lo que produce las ricas recompensas de un logro mutuo que son compartidas por todos”, (Artículo, The Discipline of Teams (HBR Bestseller)

En cuanto a grupos de trabajo se refiere, la dinámica es muy distinta, sus miembros se reúnen de manera regular, pero solo a compartir conocimiento, pues todos sus esfuerzos se enfocan en cumplir sus metas individuales y acá no existe un propósito común que los movilice.

Cuando pensamos en cómo podemos transformar grupos en equipos de alto desempeño, es importante centrarnos en dos palabras claves que son objetivo y propósito. Como lo acabamos de ver, se requiere un propósito con el cual se identifiquen todos los miembros del equipo, que genere motivación y sea el fin inspirador de la estrategia; quiero compartir como ejemplo mi experiencia en Refinancia, donde contamos con un propósito claro que es “devolver la capacidad de soñar a las personas al empoderarlas financieramente” y como este propósito nos conecta a todos como equipo, nos inspira y nos motiva para hacerlo realidad.

Construir y consolidar equipos de alto desempeño tiene 3 grandes beneficios que hacen una enorme diferencia:

1. Se logran niveles de desempeño mayores que la suma de los mejores desempeños individuales, pues se suman habilidades (de experticia técnica, de resolución de problemas y toma de decisiones, e interpersonales).

2.Se consigue que la comunicación fluya de manera crítica, constructiva y empática lo que posibilita la toma de decisiones de manera sencilla, involucrando a todos los miembros.

3.Se genera un ambiente de trabajo en el cual se incentiva la comunicación, creatividad e innovación.

Pero esa transformación de grupo a equipo no es fácil de lograr. En mi experiencia hay 3 grandes desafíos que se deben superar:

1.La dificultad para lograr la comunicación efectiva dentro y fuera del equipo.

2.El reto de verbalizar, comunicar y lograr la apropiación del propósito común, así como el compromiso ante metas desafiantes.

3.El desafío de propiciar un ambiente que disipe el temor a tomar riesgos e impulse la participación y la creatividad, al mismo tiempo que se mantiene altos los niveles de productividad y cumplimiento de metas.

Es por esto, que recomiendo a todos los lideres que toman el gran desafío de desarrollar equipos de alto desempeño tener en cuenta estos tips, los cuales he aprendido a lo largo de mi experiencia y que considero son claves para superar los desafíos y maximizar los beneficios:

1.Plantear un propósito común, así como metas claras y promoverlos constantemente.

2.Mostrar primero mi propio compromiso, responsabilidad y motivación.

3.Estar alerta a todas las oportunidades para incentivar la comunicación tanto de mi como líder hacia el equipo como entre los miembros de este dentro y fuera de la organización.

4.Propiciar un ambiente de respeto, creatividad e innovación.

5.Celebrar los logros individuales como el trabajo colectivo que refleja la contribución conjunta.

6.Mantener constante y detallado control de la meta Vs. la contribución del equipo como un todo, así como del aporte individual.

Personalmente he evidenciado que cuando se desarrolla un verdadero equipo, se genera espontáneamente una cultura a la cual las personas querrán pertenecer, “sentirse parte de” lo que activará de manera autónoma el ser más eficiente, compartir tareas y responsabilidades, reducir los niveles de estrés, al mismo tiempo que se mejora el desempeño y la calidad del trabajo, lo que se traduce al final en un aumento de la productividad. Por todas las razones mencionadas anteriormente podemos concluir que desarrollar equipo de alto desempeño en nuestras organizaciones además de un arte es un logro como líderes, porque genera crecimiento y valor a la organización, al mismo tiempo que maximiza el potencial de nuestra gente.